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集團管控_流程管控_戰略管控_管控組織設計

[發布日期:2013-01-29 19:37:41 瀏覽量:45520 文章來源:http://www.bqijxf.live]
 

集團管控存在的典型問題

集團管控模式、流程管控模式、組織架構與業務組合戰略不匹配,不能對業務發展形成有效的組織能力支撐。

過去曾經“有效”的管理模式卻越來越不適應業務規模的迅速膨脹、業務結構復雜化和跨地域發展,有意進行集團化的管理模式建設,卻不知如何著手。

組織精力不能聚焦到集團戰略目標和整體利益上。分、子公司“山頭主義”,名曰“集團”實際卻“集而不團”。

集團總部的功能定位不清、角色“錯位”,導致總部管理手段的“缺位”和“越位”,集團總部的價值不能充分發揮。

管控模式“一刀切”或“一定終身”,不適應不同業務單元的特點和所處發展階段;

集分權拿捏不準:要么過度集權,無法有效培育業務單元對市場的敏感和反應速度;要么過度分權,各自為政,業務協同效應無從發揮。

持股結構與集團治理不匹配,拖延上市進程。

集團文化對多元業務的包容性不夠,集團凝聚力下降。

人才隊伍現狀不能滿足集團化管理的要求。

缺乏有效的組織架構、管控流程以支撐集團管控模式的落地。

外派董監事和高級管理人員管理缺失。

……

賽思東方對集團總部功能的理解

賽思東方咨詢的調查結果顯示,44%的公司總部不知道自己的角色和職責是什么,可見總部的存在價值是一個普遍性的問題。

一、在三種典型集團管控模式下總部應承但的角色與定位

(1)財務管理型:集團總部主要通過財務控制、法人治理等手段對投資公司進行管理,一般不提供共享服務,特殊情況下才進行干預,可以理解為“分權”模式。這種管理模式下集團內各關鍵業務相對獨立,集團總部的角色與定位集中在:投資考察和買賣各種獨立的業務上,集團以追求資本價值最大化為目標。比如:長江實業、中信泰富、美國摩根財團等是采用財務管理型為主導的管理模式。

(2)戰略管理型:集團總部主要通過財務控制、戰略規劃與控制、人力資源控制及部分重點業務的控制等手段對下屬公司和事業部進行管理。集團內強調技能分享,集團總部的角色與定位集中在:管理多元業務,分享經營技能和盡可能利用業務之間的經營共性。比如三星、正大集團、方正集團等采用的是戰略管理型為主導的管理模式。

(3)操作管理型:集團總部主要通過集團業務管理部門對下屬公司的日常運營進行管理。集團內強調業務系統共用,集團總部的角色與定位集中在:集中于幾個相對類似的市場,緊密的經營一體化業務。比如:聯合航空、寶潔、中國五大電力集團等。

不同的管理模式有它不同的優缺點,集團總部必須根據自己的情況對不同的下屬公司采取適當的管理模式。實際應用中,很多集團的管理模式往往是采用混合模式,以管控各類不同特點的下屬業務,而且隨著集團化公司的發展,其管理模式也不是一成不變的。

因此,集團總部必須找準自己的角色與定位,設置相應的管理部門,完善相應的管控流程,明晰相應的管控職責,關注集團管控應該關注的問題。

集團公司管理層面臨的問題通常是是否進入某個產業及如何經營好所屬的產業,如何平衡下屬公司與集團公司的利益以及下屬公司之間的利益與資源分配,如何管理下屬公司使其更有活力,以建立并保持集團的競爭優勢。為此,需重點培育戰略管控能力、資源整合能力、財務管控能力、高層次人才選拔與培養能力等

(1)戰略管控能力

集團化公司需要通過建立/優化集團戰略管理流程來實現戰略協同管理的目標。因此,不管是以戰略型還是以財務型與操作型管理模式為主導的集團化公司都必須培養戰略管控能力,戰略型管理模式的集團化公司尤其更需要著重培養。

集團化公司戰略管控不僅包括對集團的投資與業務組合的管理,還包括質詢下屬公司和事業部的戰略規劃。其戰略管控能力主要體現在集團化公司對集團以及各下屬公司和事業部的戰略評價與選擇能力、業務計劃與行動方案的審查能力、戰略實施業績評估能力。

(2)資源整合能力

集團化公司并不是兩個或者兩個以上的單體公司的簡單相加,而是為了產生:1+1>2的“母合優勢”。因此,集團化公司要培養并強化自己的資源整合能力,對下屬業務單元的資源、集團總部資源以及集團外部資源進行有效的整合與配置,做到綜合資源的協調共享和有效利用。

要培養集團化公司的資源整合能力,首先需要明確集團化公司的戰略與目標是什么;明確集團的資源在哪里;明確需要哪些核心資源才能支撐戰略目標的實現以及將這些核心資源用在哪些具體的方面。在此基礎之上,集團化公司要對集團內外部資源進行整合,把有限的資源應用到那些真正符合集團戰略目標的方向上。

(3)財務管控能力

毋容置疑,財務管控能力對集團化公司的生存與發展是至關重要的,很多的集團化公司經營不善,其原因可能很多且各不相同,但是有一條是共有的,那就是:財務管控存在問題。德隆集團就是一個著名的典型。因此,集團化公司必須培養并不斷提升自己的財務管控能力,以規范經營、防范風險、提高效率,實現集團戰略目標。

集團化公司的財務管控主要集中在:預算、投資、資金、資產、價格管理、財務信息、財務制度的管理、財務人員管理、審計等方面。因此,集團化公司需要建立并完善四大控制系統:財務目標與業績評價控制系統、全面預算控制系統、財務人員控制系統、財務信息控制(含報告、審計)系統,并設立分等級、按順序的多道財務控制層次。

(4)高層次人才選拔與培養能力

人力資源是推動企業發展的關鍵因素,這已經是企業家們的共識。對于集團化公司來說,下屬公司和事業部的高層次人才(高管人才/核心專業技術人才/核心營銷人才等)直接影響企業效益和長遠發展。因此,集團化公司必須擁有高層次人才的選拔與培養能力,必須建立起一套能夠使高層次人才脫穎而出的機制,比如落實下屬公司管理人員的選派制度、績效考核標準以及監控標準,制定人才梯隊建設規劃等。

 
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